Cutover – Die Königsdisziplin von System-Einführungen

Die IT-Systemlandschaften werden stetig komplexer, was die Ablösung oder Einführung von Systemen deutlich erschwert. Wenn es sich darüber hinaus um ein zentrales System handelt, scheint die schiere Komplexität das Vorhaben zu beenden, bevor es angefangen hat. Damit auch solche Vorhaben beherrschbar und erfolgreich abgeschlossen werden, gibt es Cutover-Projekte.

• Einführung
• Vorgehensmodell
• Planungsphase
• Cutover-Plan
• Ausführungsphase
• Tools
• Erfolgsfaktoren
• Zusammenfassung

Einführung

Der Begriff Cutover ist nach wie vor bei vielen Projektleitern und -Managern nicht sehr geläufig bzw. unbekannt. Demzufolge beginnt die Einführung mit einer kurzen Definition. Darauf aufbauend werden verwandte Begriffe erläutert und mit Mehrdeutigkeiten aufgeräumt. Abgerundet wird die Einführung mit Anwendungsfällen, um die Sichtweise und Notwendigkeit von Cutover-Projekten zu schärfen.

Definition

Als Cutover bezeichnet man die ganzheitliche Betrachtung (Planung, Durchführung und Überwachung) der Migration von einem bisherigen zu einem neuen System oder von einer alten in eine neue Prozesswelt. Kernelement des Cutover sind viele kleinteilige, zueinander abhängige und differenzierte Aufgaben, die von einem größeren Personenkreis koordiniert durchgeführt/abgearbeitet werden müssen.

Eine andere eher umgangssprachliche Definition ist: „Unter Cutover versteht man einen sehr komplexen Go-Live.”

Verwandte Begriffe und Mehrdeutigkeiten

Nachfolgend wird auf die Mehrdeutigkeit des Begriffs Cutover eingegangen und die Unterschiede herausgearbeitet. Außerdem werden die zwei verwandten Begriffe Cutover-Management und Cutover-Plan erklärt.

Im Sprachgebrauch wird der Begriff Cutover als Zeitpunkt der Migration, als Vorgehensmodell (kein formales Modell) und als Kurzform für Cutover-Projekt parallel verwendet. Demzufolge ist der Kontext entscheidend, um den Zusammenhang eindeutig zu verstehen. Des Weiteren existieren viele zusammengesetzte Begrifflichkeiten, welche Cutover bereits im Namen enthalten. Beispiele hierfür sind Cutover-Management und Cutover-Plan, welche nachfolgend noch erklärt werden.

Wenn Cutover im Sprachgebrauch als Zeitpunkt der Migration verwendet wird, ist primär der Tag oder Wochenende der System-Einführung gemeint. Die vorausgehenden und nachlaufenden Aufgaben, welche nicht im Zeitraum der Migration liegen, werden hier ausgeblendet. Trotzdem müssen am Ende alle Aufgaben erfolgreich durchgeführt sein, damit das Gesamtprojekt erfolgreich ist. In der Praxis haben sich unter anderem auch die Begriffe Live-Cutover und Go-Live etabliert und durchgesetzt.

Aufgrund der Komplexität von großen System-Einführungen, steht der Begriff Cutover ebenso im Sprachgebrauch für ein Vorgehensmodell, welches den Erfolg von derartigen IT-Projekten bei gleichzeitiger bestmöglicher Reduzierung des Risikos, deutlich erhöht. Bestandteil des Vorgehensmodells ist unter anderem ein Phasenmodell für die ganzheitliche Betrachtung eines Cutover und Best Practices, wie beispielsweise Generalproben und Fallback-Szenarien. Vielleicht hat der ein oder anderen schon einmal die Aussage zu hören bekommen: „Dieses Jahr haben wir noch einen Cutover vor der Brust!” Letztlich ist damit gemeint, dass dieses Jahr noch ein Cutover-Projekt ansteht und dieses nach dem bewährten Vorgehensmodell anzugehen ist.

Unter Cutover-Management sind alle unterstützenden Themen für die erfolgreiche Planung, Steuerung, Durchführung und Überwachung einer System-Einführung (IT-Projekt) zu verstehen. Unterstützt bzw. durchgeführt werden diese Maßnahmen durch externe IT-Berater (IT-Consulting), wie auch professionelle Tools. Dementsprechend ist Cutover-Management als Schlüsselbegriff häufig auf Webseiten anzutreffen, welche eine Dienstleistung in diesem Umfeld anbieten.

Das Portfolio der Beratungsleistungen erstreckt sich über die ganzheitliche Cutover-Betrachtung und ist im Bestfall optimal durch professionelle Tools unterstützt. Beispiele aus dem Portfolio für die Planungsphase sind:

• Unterstützung des Fachbereichs bei der Erhebung der durchzuführenden Cutover-Aufgaben
  • Analyse des Fachprozesses und Aufzeigen der Einzelschritte für die System-Einführung
  • Einzelschritte zu sinnvollen Aufgaben zusammenstellen, die nicht zu groß und nicht zu kleinteilig dimensioniert sind
  • Verantwortlichkeiten sowie Abhängigkeiten der Aufgaben untereinander erheben
• Prüfen der Aufgaben auf Fallbacktauglichkeit

Darüber hinaus umfasst das Portfolio auch die Projektmanagement-Tätigkeiten, wie beispielsweise Risiko-Management, Ressourcen- und Terminabstimmungen, welche frühzeitig und kontinuierlich im Cutover-Projekt durchzuführen sind. Abgerundet wird das Portfolio meistens mit einem bunten Strauß an Leistungen für die Steuerung der korrekten Aufgaben-Ausführung.

Abschließend zur Begriffsdefinition soll noch auf den Begriff Cutover-Plan eingegangen werden. Hierbei handelt es sich um das sogenannte Herzstück eines jeden Cutover. Interessant an dieser Stelle ist, dass diese Aussage sowohl auf den Zeitpunkt der System-Einführung als auch auf das Gesamtvorgehen zutrifft. Der Plan selbst enthält alle Aufgaben/Meilensteine, Beziehungen/Abhängigkeiten, Verantwortlichen etc. Auch hier haben sich in der Praxis weitere Begrifflichkeiten etabliert. Die am häufigsten anzutreffenden sind Master-Plan und Drehbuch.

Der Begriff Master-Plan hat sich in der Praxis deshalb etabliert, um explizit auszudrücken, dass es nur eine „Single-Source-of-Truth” gibt und somit nur EIN einziger Plan existiert, der alle Informationen beinhaltet. Ähnlich ist es beim Drehbuch (für dieselbe Szene kann es nicht mehrere Drehbücher geben), jedoch steht hier die Aufgaben-Steuerung im Fokus. Diese ist stringent nach Drehbuch abzuarbeiten.

Was zeichnet ein Cutover-Projekt aus?

Der wohl größte und entscheidende Unterschied zur klassischen Projektplanung liegt in der minutiösen Planung im 24x7 Modus. Das heißt, ein Cutover-Plan enthält viele kleinteilige Aufgaben, von wenigen Minuten bis einstellige Stunden. Im Fokus steht dabei die Planung des Live-Cutover, wo im Durchschnitt ca. 70-90 % aller Aufgaben durchgeführt werden. Der Rest sind vorbereitende und nachgelagerte Aufgaben, rund um den Live-Cutover. Im Gegensatz dazu wird bei der klassischen Projektplanung die Aufgaben samt Ressourcen über die Gesamtlaufzeit des Projekts geplant, wo typischerweise die Dauer einer Aufgabe eher im Wochenbereich liegt. In der Regel haben Cutover-Projekte eine durchschnittliche Laufzeit von 6 bis 24 Monaten.

Der Aufbau des Cutover-Plans findet sukzessive in den einzelnen Teams statt. Dabei entstehen Pläne mit teilweise mehreren hundert bis tausende Aufgaben. Diese wiederum haben viele Abhängigkeiten untereinander, d.h. zu einem bestimmten Reifegrad der Einzelplanungen müssen sie in einem Master-Plan zusammengeführt und dort weiter gepflegt werden. Über die Zeit entsteht somit nicht nur ein detaillierter, sondern auch qualitativ hochwertiger Plan, der über Generalproben verprobt wird. Durch den Einsatz von professionellen Tools kann das Team die initiale Planung, die Zusammenführung der Einzelpläne sowie die fortlaufenden Änderungen der Aufgabendetails auch dezentral und parallel durchführen.

In der Regel sind an einem Cutover viele beteiligte Personen zu koordinieren. Demzufolge müssen nicht nur die unternehmensinternen Verantwortlichen der Aufgaben koordiniert, sondern auch Abstimmungen mit beteiligten Partner- und Fremdfirmen durchgeführt werden. Schnell wächst hier die Anzahl an beteiligten Personen in den dreistelligen Bereich.

Anwendungsfälle

Im Allgemeinen eignet sich jeder Anwendungsfall, der die Vorteile eines Cutover-Projekts nutzen möchte. Nämlich der beherrschbaren kleinteiligen Planung, Steuerung und Überwachung von hunderten von Aufgaben mit unzähligen Abhängigkeiten und vielen Personen in einem kurzen Zeitfenster (Tag oder Wochenende). Tendenziell trifft das am häufigsten auf IT-Projekte im Rahmen der IT-Transformation oder Digitalisierung im Unternehmen zu. Beispiele hierfür sind:

• Ablöse von IT-Systemen (z.B. Kernbanksystem)
• Einführung von IT-Systemen (z.B. ERP oder DMS)
• Aktualisierung von IT-Systemen (z.B. zu SAP^® S/4HANA)
• Rechenzentrums-Umzug (z.B. Re-Hosting in der Cloud)

Darüber hinaus kann die Übernahme/Abspaltung (Carve-out) von Unternehmen zu IT-Projekten mit dem Ziel der Vereinheitlichung oder Trennung der IT-Systemlandschaft führen. Des Weiteren stellt auch die Planung und Steuerung von periodischen Releases in Unternehmen einen Anwendungsfall dar. Umfangreichere System-/Release-Livestellungen können somit koordiniert und kontrolliert durchgeführt werden. Durch den Einsatz von professionellen Tools könnte außerdem ein großer Teil der Aufgaben über eine Machine-to-Machine (M2M) Schnittstelle automatisiert als Dunkelverarbeitung ablaufen und somit keine personellen Ressourcen binden.

Vorgehensmodell

Cutover-Projekte sind darauf spezialisiert, in einem kurzen Zeitfenster hunderte von Aufgaben mit diversen Abhängigkeiten und vielen Verantwortlichen koordiniert über die Ziellinie zu steuern. Damit diese Projekte bei gleichzeitiger maximaler Risikominimierung erfolgreich verlaufen, haben sich in der Praxis verschiedene Methoden und Best Practices etabliert. Diese sind unter dem Schlagwort Vorgehensmodell zusammengefasst. In anderen Worten handelt es sich hier um ein verschriftlichtes Mindset von erfahrenen Cutover-Managern. Alle Bestandteile des Vorgehensmodells sind als Blaupause zu verstehen und sollten/können projektspezifisch herangezogen und an die individuellen Projekt-Gegebenheiten angepasst werden. Nichtsdestotrotz sollte im Sinne der Risikominimierung des Gesamtprojekts nur sehr zurückhaltend und gut argumentiert auf einzelne Bestandteile verzichtet werden.

Die nachfolgende Liste führt die Bestandteile des Vorgehensmodells auf, welche im Anschluss detaillierter beschrieben werden (kein Anspruch auf Vollständigkeit):

Planungsphase

Sukzessiver Aufbau des Cutover-Plans in den Teams

• Erhebung teamspezifischer Aufgaben mit teaminternen Abhängigkeiten
• Zusammenführung der Team-Pläne in einen Master-Plan mit teamübergreifenden Abhängigkeiten
• Go-/No-Go-Entscheidung: Spätester Zeitpunkt an dem ein Abbruch und ein Zurücksetzen auf die „Altwelt” noch durchführbar ist
• Fallback-Szenario: Ablauf bei einem Cutover-Abbruch (Zurücksetzen auf die „Altwelt”)
• Ressourcenplanung: Einsatzzeiten der Ressourcen, Arbeitszeitüberschreitungen und HR/Betriebsratsmeldungen
• Datenqualitäts- und Konsistenzprüfung: Kontinuierliche Prüfung des Plans
• Ruhezeiten: Vorbereitende- und Nacharbeitende-Aufgaben werden nicht im 24x7 Modus geplant; Aufgaben werden in den Ruhezeiten nicht gestartet bzw. dürfen nicht in den Ruhezeiten enden

Ausführungsphase

Korrekte Durchführung aller Aufgaben

• Leitstand: Koordiniert und überwacht die Ausführung
• Generalproben: Qualitätsprüfung des Cutover-Plans und der geplanten Prozesse/Abläufe sowie Rückführung von Erkenntnissen in den Master-Plan
• Aufgaben-Status: Workflow von Aufgaben

Cutover-Team

Rollen und Beschreibungen

Berichte

Nachvollziehbarkeit und Dokumentation von Änderungen im Plan

Cutover-Phasen

Ein Cutover besteht aus den zwei Phasen: Planung und Ausführung.

Die Planungsphase beginnt direkt mit dem Projektstart und endet erst mit dem Start des Live-Cutover. Ab der ersten Generalprobe startet dann parallel dazu die Ausführungsphase, welche auch den Live-Cutover beinhaltet.

In der Planungsphase geht es primär, wie der Name bereits sagt, um die Planerstellung. Diese sollte iterativ, dezentral und kooperativ im jeweiligen Team stattfinden. Für eine ideale Unterstützung gibt es professionelle Tools, welche frühestmöglich herangezogen werden sollten. Nichtsdestotrotz kann auch zu einem späteren Zeitpunkt, wenn die Anzahl der Aufgaben dreistellig wird, jederzeit auf andere Tools gewechselt werden.

In der Ausführungsphase werden alle Aktivitäten, die für die korrekte Abarbeitung der Aufgaben notwendig sind, unter Realbedingungen durchgeführt. Hierbei gibt es prinzipiell keine Unterscheidung, ob es sich um eine Generalprobe oder dem Live-Cutover handelt.

In der Realität überschneidet sich die Planungsphase mit der Ausführungsphase, da die Erkenntnisse aus den Generalproben ad hoc in den Master-Plan zurückfließen, um so die Qualität des Master-Plans stetig zu erhöhen. Beispiele von neuen Erkenntnissen sind:

• Korrektur von Abhängigkeiten zwischen Aufgaben
• Anpassung der Dauer einer Aufgabe
• Detailliertere Beschreibungen einer Aufgabe

Cutover-Team

Alle beteiligten Personen, einschließlich Partner und Fremdfirmen, die einen Bezug zum Cutover haben, sind implizit Bestandteil des Cutover relevanten Teams. Somit kommt schnell ein dreistelliger Personenkreis zustande, den es zu managen gilt. Jeder Beteiligte hat seine individuellen Projekt-Anforderungen und Ziele, welche es zu berücksichtigen gilt. Um das Projekt in den einzelnen Phasen bestmöglich zu organisieren, sollten folgende Rollen im Team vorhanden oder explizit besetzt sein:

Cutover-Manager

Hauptverantwortlicher des Cutover-Projekts; trägt somit die Gesamtverantwortung – Stellvertreter notwendig (die Rolle existiert nur einmal im Team)

Manager

Unterstützen und überwachen das Projekt auf Management-Ebene

Planer

Unterstützen beteiligte Personen/Fachbereiche bei der Planung und Erfassung ihrer Aufgaben – oftmals durch Berater von Fremdfirmen besetzt

Leitstellen-Manager

Verantwortlich für die Ausführung/Steuerung des Cutover – Stellvertreter notwendig (die Rolle existiert nur einmal im Team)

Leitstellen-Mitarbeiter

Unterstützen den Leitstellen-Manager, damit eine 24x7 Ausführung/Steuerung möglich ist – oftmals 3-5 Personen und durch Berater von Fremdfirmen besetzt

Aufgaben-Empfänger

Verantwortlich für die Durchführung/Ausführung einer Aufgabe – können auch Personen aus Partner- und Fremdfirmen sein

Berichte

Projekte dieser Größe und Tragweite benötigen von Anfang an eine saubere Nachvollziehbarkeit und Dokumentation aller Kernaktivitäten. Nur so ist die notwendige Revisionssicherheit gegeben. Hierzu zählt vor allem die Frage: „Wer hat wann was im Cutover-Plan erfasst oder verändert?”. Dementsprechend sollten alle Änderungen an Aufgaben (Meta-Informationen und Details) historisiert werden. Das gilt sowohl für die Planungsphase als auch für die Ausführungsphase. Bei zweiterem geht es darum festzuhalten, wie und wann eine Aufgabe (Status-Modell) abgearbeitet wurde.

Bei der Auswahl von geeigneten Tools, sollte das Vorhandensein eines adäquaten Berichtwesens in den Kriterienkatalog mit einfließen. Ein schöner Nebeneffekt dabei ist, dass ein Bericht über alle Planungsaktivitäten oder Ausführungsaktivitäten bei einer Fehlersuche helfen kann. Ein typisches Szenario für eine Fehlersuche ist die Fragestellung, auf welcher Plan-Änderung die ungewollte größere zeitliche Verschiebung eines Meilensteins oder gar des Zeitpunkts der Go-/No-Go-Entscheidung basiert?

Planungsphase

Die Planungsphase startet mit dem Projektbeginn und endet erst mit dem Start des Live-Cutover. Während dieser Zeit entsteht kooperativ im Team ein minutiöser und feingeschliffener Cutover-Plan. Final wird dieser Plan dann im Live-Cutover ausgeführt. Bis dahin ist es aber ein „langer” Weg, mit vielen Erhebungen, Fragestellungen und Abstimmungen.

Zentrale vs. dezentrale Planung

Die Antwort auf die Fragestellung der zentralen vs. dezentralen Planung sollte frühestmöglich im Projekt beantwortet werden. Diese Entscheidung hat auch eine direkte Auswirkung auf eingesetzte Tools und die Erfassung von Aufgaben aus den einzelnen Teilprojekten, der IT und den Fachbereichen. Die nachfolgende Tabelle stellt die beiden Ansätze gegenüber.

Aus unserer Erfahrung heraus, sollte, wann immer möglich die dezentrale Planung bevorzugt werden. Diese unterstützt bestmöglich den kooperativen Team-Ansatz.

Cutover-Plan

Der Cutover-Plan ist das Herzstück eines jeden Cutover. Er stellt einerseits eine flache Liste von Aufgaben dar und andererseits einen fein strukturierten Ablauf aller Aufgaben mit dem dafür benötigten Meta-Wissen (Abhängigkeiten, Gruppierungen etc.). Die Anforderungen an den Plan sind daher wie folgt:

• Aufgaben müssen im Team detailliert erhoben, geplant und verwaltet werden können
  • Definieren der Dauer einer Aufgabe
  • Führen von Abhängigkeiten
  • Führen von verantwortlichen Benutzern und/oder Gruppen
  • Gruppierung von Aufgaben
  • Dokumentieren/Historisieren von Aufgaben-Details
• Umgang mit hunderten von Aufgaben
• Generierung von Management-Informationen aus dem aktuellen Plan
  • Meilensteine und Phasenplan
  • Ressourcenbedarfe

Die Management-Informationen werden nach der Erstellung eines ersten Gesamtplans für die Präsentation dessen gegenüber dem Management benötigt. In der Ausführungsphase kann sich das Management so selbständig auf der für ihn interessanten Detailebene (Phasen, Meilensteine, Aufgaben) über den Stand/Status der Aufgaben-Ausführungen informieren. Der Phasenplan und die Meilensteine stellen eine höhere Abstraktion des Cutover dar und eigenen sich dadurch besser in der Kommunikation mit dem (Top-Level) Management.

Aufgabe

Eine Aufgabe stellt die kleinste steuerbare Entität im Plan dar und wird über ihre Attribute definiert. Zu einer Aufgabe müssen alle notwendigen Informationen beschrieben sein, um dem/den jeweilige(n) Mitarbeitern eine korrekte Ausführbarkeit der Aufgabe zu ermöglichen. Die nachfolgende Liste führt die in der Praxis am häufigsten anzutreffenden Attribute/Informationen einer Aufgabe auf:

• Meilenstein (ja/nein) – ein Meilenstein hat keine Dauer
• Name
• Beschreibung
• Dauer – in Minuten/Stunden/Tagen
• Start-Typ
  • Relativ zu anderen Aufgaben (Vorgänger und Nachfolger)
  • Fixzeitpunkt
  • Kombination aus beiden Kriterien
• Gruppierungskriterien – Labels oder Tags (Lokationen, IT-Systeme, Unternehmenseinheiten etc.)
• Verantwortliche Benutzer oder Gruppe(n)
• Informierte Benutzer oder Gruppe(n) – d.h. CC-Mail-Empfänger

Bei den Aufgaben ohne fixen Startzeitpunkt sind die geplanten Start- und Endzeiten anhand der Dauer und der Vorgänger berechenbar, daher sind diese nicht als eigenständige Attribute pflegbar.

Go-/No-Go-Entscheidung

Die Go-/No-Go-Entscheidung ist der späteste Zeitpunkt (Point-of-no-Return) an dem ein Abbruch des Live-Cutover (Rollback) noch durchführbar ist. Danach reicht das Cutover-Zeitfenster für die benötigte Dauer der Rücksetzung auf die „Altwelt” nicht mehr aus. Beim Zurückrollen aller bisherigen Aufgaben/Aktivitäten kommt das Fallback-Szenario (eigenständiger Plan) zum Tragen.

Der Zeitpunkt der Entscheidung wird in der Praxis oftmals als überwachter Meilenstein im Plan abgebildet, welcher gleichzeitig auch den kritischen Pfad darstellt. Die Entscheidung selbst wird normalerweise in einem Management-Meeting getroffen. Hierzu liefern alle am Cutover beteiligten Teams den aktuellen Status ihres bisherigen Cutover-Verlaufs bei. Ergänzend dazu liefert der Leitstand einen Cutover-Status. Unter Berücksichtigung aller vorliegenden Informationen und einer ggf. Abwägung, ob vorhandene Abweichungen im Nachgang bereinigt werden können, wird eine Entscheidung getroffen. Diese Entscheidung ist unwiderruflich.

Bei einer Go-Entscheidung läuft der Cutover wie geplant weiter. Im Gegensatz dazu, tritt bei einer No-Go-Entscheidung das Fallback-Szenario ein, welches als Plan vorliegen und ebenfalls bereits mindestens einmal verprobt sein sollte.

Fallback-Szenario

Das Fallback-Szenario tritt bei einem Abbruch des Live-Cutover in Kraft. Oftmals ist es die Folge der No-Go-Entscheidung. Das Szenario selbst ist ein Plan, der das System in den Zustand VOR dem Cutover überführt. Hierzu zählen sowohl technische Aufgaben, wie das Einspielen von Backups, als auch fachliche Themen wie beispielsweise die Kunden-Kommunikation.

Der Fallback-Plan kann als separater Ablauf im Cutover-Plan gepflegt oder in einem eigenständigen Plan verwaltet werden. Dies ist aufgrund der Komplexität und der Anzahl der Fallback-Aufgaben eine individuelle Entscheidung. An dieser Stelle wird dringlichst empfohlen diesen Fall in einer Generalprobe ebenfalls zu verproben. Eine gute Backup-Strategie ist ein wesentlicher Bestandteil eines effizienten Risiko-Managements.

Ressourcenplanung

Jede Person, welche am Live-Cutover oder an den Generalproben beteiligt ist, muss über ihre Einsatzzeiten bescheid wissen. Hierfür bietet sich eine Darstellung mit stündlicher Skalierung aller Ressourcen an. Auf dieser Datenmenge können dann auch alle Arbeitszeitüberschreitungen (in Deutschland nicht länger als 10h erlaubt) oder die Nicht-Einhaltung von Ruhezeiten mathematisch berechnet werden. Des Weiteren dient die Übersicht als Vorlage für HR/Betriebsratsmeldungen, um Sondergenehmigungen für verlängerte Arbeitszeiten oder Wochenendarbeiten zu erwirken. Dementsprechend muss die Vorlage folgende Information zu Verfügung stellen:

• Wer arbeitet wann und wie lange (Aufbau von Überstunden)
• Arbeiten an Samstagen bzw. Sonntagen und in der Nacht
• Wer überschreitet die erlaubte Arbeitszeit

Datenqualitäts- und Konsistenzprüfung

Zu den wesentlichen Aktivitäten in der Planungsphase gehört die kontinuierliche Prüfung des Cutover-Plans, was zur kontinuierlichen Aufrechterhaltung der notwendigen Datenqualität beiträgt. Nachdem manuelle Prüfungen hohe manuelle Aufwände verursachen und aufgrund dessen mit großer Wahrscheinlichkeit über die Zeit einschlafen würden, sollten die eingesetzten Tools die erforderliche Unterstützung auf Knopfdruck bieten. Beispiele von Prüfungen sind:

• Aufgabe ohne Dauer
• Aufgabe ohne Verantwortlichen
• Aufgabe mit einem relativen Start ohne Vorgänger
• Duplikats-Erkennung
• Abhängigkeitszyklus
• Verantwortlicher Benutzer in parallelen Aufgaben

Wie aus den Beispielen hervorgeht, sind manche Prüfungen sehr einfach durchzuführen. Trotzdem aber genauso wichtig. Auf der anderen Seite sind die Prüfungen wie der „Abhängigkeitszyklus” und „Verantwortlicher Benutzer in parallelen Aufgaben” praktisch manuell nicht durchführbar. Vor allem die zweite Prüfung ist sehr entscheidend, weil entsprechende Fehlplanungen einen direkten Einfluss auf die Ressourcenplanung und Abhängigkeiten der Aufgaben untereinander haben können (parallel vs. sequenziell).

Ruhezeiten

Wie bereits aus der Definition hervorgeht, wird ein Cutover im 24x7 Modus geplant, d.h. innerhalb einer bestimmten zeitlichen Periode rund um die Uhr. Nichtsdestotrotz gibt es immer Vorbereitende- und Nacharbeitende-Aufgaben in den Tagen bzw. Wochen vor oder nach dem Cutover, welche zu den normalen Arbeitszeiten ausgeführt werden sollen. Trotzdem haben diese Aufgaben diverse Abhängigkeiten zu Vorgängern, welche zuerst abgeschlossen sein müssen, bevor die eigene Abarbeitung erlaubt ist.

Demzufolge bieten sich Ruhezeiten an, welche beliebige Zeitfenster (von Stunden bis Tage) aus dem 24x7 Modus blockieren und dadurch die Aufgaben planerisch auf gewünschte Arbeitszeiten verschieben. Während der Ruhezeiten werden Aufgaben nicht gestartet bzw. dürfen Aufgaben nicht während der Ruhezeiten enden. Sollte dies planerisch der Fall sein, werden die Startzeiten in die nächsten Arbeitszeiten (nicht Ruhezeiten) verschoben.

Ausführungsphase

In der Ausführungsphase werden die Aufgaben gemäß ihrer Planung ausgeführt. Dabei spielt es keine Rolle, ob es sich um eine Generalprobe oder den Live-Cutover handelt. Die Steuerung des Cutover-Ablaufs läuft immer über den Leitstand. Dieser initiiert den Start einer Aufgabe, überwacht und dokumentiert ihren Status. Des Weiteren muss während der Ausführung jederzeit die Auskunftsfähigkeit sichergestellt sein. Das heißt, der aktuelle Ausführungs-Status durch vergleich der Soll- und Ist-Zeiten muss in „Echtzeit” einsehbar sein. Darüber hinaus sollten Statistiken und Visualisierungen (Gantt-Chart) bei der Auskunftsfähigkeit unterstützen.

Leitstand

Die Verantwortung für die korrekte Durchführung aller Aufgaben liegt bei den Personen aus dem Cutover-Team, die den Leitstand bilden. Letztlich steuert und überwacht der Leitstand die Ausführung jeder einzelnen Aufgabe. In anderen Worten arbeiten sie das Drehbuch ab. Dabei behalten sie stets die Übersicht über den Gesamtplan und müssen 24x7 für alle Beteiligten sowie das Management erreichbar (Mail & Telefon) sein.

Damit der Ablauf korrekt durchgeführt wird, sind sie für die Initiierung einer einzelnen Aufgabe zuständig. Das heißt, eine Aufgabe darf erst nach Freigabe (z.B. eine Benachrichtigung per Mail) durch den Leitstand von dem verantwortlichen Benutzer abgearbeitet werden. Des Weiteren muss der Benutzer seinen Abarbeitungsstatus zurückmelden, damit der Leitstand bei etwaigen Abweichungen oder Problemen sofort reagieren kann. Auch eine positive Abweichung, d.h. eine verfrühte Aufgaben-Fertigstellung, erfordert eine Reaktion im Leitstand. Verantwortliche der nächsten Aufgaben müssen – wenn möglich mit einer gewissen Vorlaufzeit - benachrichtigt werden, z.B. dass ihre Aufgabe eine Stunde früher gestartet werden soll.

Der Leitstand ist für alle Vorfälle und immer der primäre Ansprechpartner, damit eine reibungslose Abarbeitung des Cutover-Plans funktioniert. Das Spektrum der möglichen Vorfälle ist riesig und kann zu beliebigen Problemen bei der Aufgabenabarbeitung führen. Zu einer professionellen Cutover-Planung gehört auch die Definition von Eskalationsstufen und die Benennung von entsprechenden Ansprechpartnern, um im Krisenfall organisiert und professionell handeln und umsichtige Lösungen erarbeiten zu können. Zudem können aber auch technische oder organisatorische Probleme die Durchführung stören. Beispiele hierfür sind:

• Zutrittskarte abgelaufen
• Benutzer gesperrt (Account)

Das Leitstand-Team muss darüber hinaus jederzeit auskunftsfähig sein. Es berichtet zu definierten Zeiten bzw. Meilensteinen direkt an das Management (Ausführungs-Status), muss aber auch bei ad hoc Anfragen des Managements oder von Beteiligten immer den Stand des Cutover-Ablaufs weitergeben können. Außerdem führt es alle Informationen für die Go-/No-Go-Entscheidung zusammen und lädt zu Status-Meetings ein.

Generalprobe

Die Generalprobe ist eine unter möglichst realen Bedingungen abgehaltene Verprobung des aktuellen Cutover-Plans. Als Ziel sollen hier die Abläufe der verantwortlichen Mitarbeiter und des Leitstand-Teams geübt/verinnerlicht werden und so zu einer gewissen Routine führen. Außerdem sollen Lücken und Missstände im Plan identifiziert und ad hoc korrigiert werden. Typische Nachschärfungen sind z.B. die Dauer einer Aufgabe oder deren Beziehungen zu anderen Aufgaben, d.h. die Justierung von Vorgänger-Beziehungen. Nachdem die Generalproben vor dem Live-Cutover und somit an einem anderen Tag oder Wochenende stattfinden, ergeben sich die im Folgenden aufgeführten Herausforderungen mit den dazu passenden Maßnahmen:

Urlaubsplanung von Mitarbeitern

Einfache Umsetzung einer Stellvertreter-Regelung, ohne den Cutover-Plan anzupassen

Unter der Woche während den Arbeitszeiten

Hinterlegen von Ruhezeiten im Plan (Ausplanung der Nacht)

Fixe Startzeitpunkte anpassen

Dynamische Anpassung der fixen Startzeitpunkte von Aufgaben durch den geänderten Startzeitpunkt des Gesamtplans

Erkenntnis-Übernahme oder -Rückführung in den Cutover-Plan

• Es darf nur EIN Master-Plan existieren
• Synchronisierung NUR vom Master-Plan in den Ausführungs-Plan

Die Urlaubsplanung von Mitarbeitern stellt zu den Generalproben die wohl größte Herausforderung dar. Praktisch ist es unmöglich zu den Generalproben und dem Live-Cutover eine Urlaubssperre für das gesamte Cutover-Team zu verhängen. Demzufolge empfiehlt es sich zu den Generalproben sehr entgegenkommend den Mitarbeitern und deren Urlaubsplanungen zu sein und nur beim Live-Cutover über andere Maßnahmen, wie eine Urlaubssperre, nachzudenken. Aus diesem Grund sollte es eine übergreifende und transparente Stellvertreter-Regelung geben, welche es ermöglicht, einen Stellvertreter zu hinterlegen, ohne den Cutover-Plan anpassen zu müssen. Das heißt, der verantwortliche Benutzer einer Aufgabe wird im Cutover-Plan nicht ausgetauscht, sondern transparent und dynamisch im Hintergrund während der Ausführung der Aufgabe durch seinen Stellvertreter ersetzt. An dieser Stelle sollten Cutover-Tools eine adäquate Lösung anbieten.

Bei den Maßnahmen zur „Erkenntnis-Übernahme oder -Rückführung in den Cutover-Plan” steckt der Ansatz Single-Source-of-Truth dahinter. Das heißt, der Ausführungs-Plan sollte eine vollständige Kopie des Master-Plans sein, damit im Master-Plan während der Ausführung alle Erkenntnisse sofort ein pflegbar sind. Über einen Synchronisierungs-Mechanismus können dann über den Leitstand freigegebene Änderungen im Master-Plan im Bedarfsfall ad hoc in den Ausführungs-Plan übernommen werden. Auch hier ist eine gute Tool-Unterstützung eine zwingende Voraussetzung.

Aufgaben-Status

In der Ausführungsphase führen alle Aufgaben einen Abarbeitungs-Status. Das Status-Modell beschreibt dabei die erlaubten Status-Übergänge und regelt somit die korrekte Abarbeitung. Beim Modell selbst sollte ein pragmatischer Weg eingeschlagen werden, der eine gute Balance zwischen Mikromanagement (viele Statuswerte) und zu groben Statuswerten erfüllt. Nach unserer Erfahrung sind 5 Statuswerte ein gutes Maß. Damit lassen sich die uns bekannten und häufig anzutreffenden Probleme im Leitstand praktikabel abbilden. Die Statuswerte sind wie folgt:

OPEN

Der Status OPEN ist der initiale Wert jeder Aufgabe und sagt aus, dass diese Aufgabe noch nicht im Fokus des Leitstands ist. Gründe hierfür können sein, dass die Vorbedingungen nicht erfüllt sind, wie beispielsweise der Fixzeitpunkt des Starts noch nicht erreicht ist oder die Vorgänger-Aufgaben noch nicht abgeschlossen (im Status DONE) sind.

INITIATED

Der Statusübergang von OPEN auf INITIATED wird über den Leitstand ausgelöst. Damit wird ausgesagt, dass der verantwortliche Benutzer der Aufgabe mit der Abarbeitung starten darf/soll.

STARTED

Der Statusübergang von INITIATED auf STARTED wird vom verantwortlichen der Aufgabe ausgelöst. Damit wissen die Kollegen im Leitstand, dass die Aufforderung zum Start angekommen ist und der Benutzer die Abarbeitung begonnen hat. Bleibt diese Rückmeldung vom Verantwortlichen an den Leitstand aus (> 5min) sollte der Verantwortliche schnellstmöglich über den Leitstand auf einem anderen Kommunikations-Kanal wie bei der Initiierung kontaktiert werden.

DONE

Der Statusübergang von STARTED auf DONE wird vom verantwortlichen der Aufgabe ausgelöst. Damit wissen die Kollegen im Leitstand, dass die Aufgabe vollständig abgearbeitet wurde. Sollte die Abarbeitungsdauer länger als die geplante Dauer einer Aufgabe sein, muss der Leitstand proaktiv handeln und nach dem geplanten End-Zeitpunkt unmittelbar Rücksprache mit dem Verantwortlichen halten.

POSTPONED

Nachdem immer mit Problemen, vor allem bei hunderten von Aufgaben, zu rechnen ist, muss auch dafür ein Status verfügbar sein. Der Status POSTPONED sagt aus, dass die Aufgabe nicht wie angedacht abgearbeitet werden kann. Der Leitstand wird in Rücksprache mit allen verantwortlichen eine Lösung erarbeiten und eine neue Einplanung (Startzeitpunkt) für diese Aufgabe vornehmen. Ebenfalls muss abgestimmt werden, ob Nachfolger-Aufgaben trotzdem initiiert werden dürfen oder die ganze Abhängigkeits-Kette ausgesetzt ist.

Tools

Die Fragestellung nach einem geeigneten Tool, welches das Cutover-Projekt bestmöglich unterstützt, sollte bereits früh in der Projektphase thematisiert und beantwortet werden. Trotzdem ist eine Entscheidung für ein Tool auch im späteren Verlauf noch änderbar, wenn sich zum Beispiel durch Überschreiten einer dreistelligen Aufgabenanzahl zusätzliche Anforderungen ergeben.

Die nach wie vor in der Praxis am häufigsten vorzufindenden Tools sind Microsoft Excel und Microsoft Project. Diese sind meist durch zahlreiche Makros erweitert, um die Anforderungen einer Cutover-Planung und –Steuerung besser erfüllen zu können. Zudem gibt es am Markt professionelle Cutover-Tools, welche sich auf die Anforderungen eines Cutover spezialisiert haben. Hierzu zählt auch unser Tool aus dem Hause LEXMAIR Solutions mit dem Namen CutoverManager.

Allgemein betrachtet soll das ausgewählte Tool beim Cutover optimal unterstützen und sich bestmöglich in die Infrastruktur eingliedern. Demzufolge sollten die projektspezifischen Anforderungen detailliert erhoben und geeignete Tools evaluiert werden. Im Anschluss daran sollte für seine individuellen Anforderungen das beste Tool ausgewählt werden.

Erfolgsfaktoren

Es gibt diverse Herausforderungen und Problemstellungen, die man idealerweise, nicht selbst erlebt haben muss. Aus unserer Erfahrung heraus können wir die folgenden Erfolgsfaktoren aufführen, die zu einem erfolgreichen Cutover maßgeblich beitragen:

• Dezentrale Cutover-Planung und Informationsbereitstellung
• Frühzeitige …
  • Erhebung und Zusammenführung aller Aufgaben, mit deren Laufzeiten und Abhängigkeiten
  • Vorstellung eines High Level Phasenplans beim (Top-Level) Management
  • Kommunikation mit HR und Betriebsräten
  • Planung und Abstimmung von Generalproben
• Schaffung von Transparenz
  • Cutover-Plan für alle Projektbeteiligte jederzeit einsehbar
  • Laufende Kommunikation und Abstimmung mit dem Management
• Änderungsverfolgung
  • Revisionssicherheit
  • Analyse von Planungs-Problemen/-Fehlern
• Durchführung von mindestens 2 Generalproben
• Einsatz eines professionellen Cutover-Tools

Zusammenfassung

Die schiere Komplexität eines Cutover ist für sich genommen beeindruckend. Dennoch sind diese Projekte aufgrund des beschriebenen Vorgehensmodells bei Cutover-Projekten beherrschbar und haben dadurch definitiv ihre Daseinsberechtigung. Als Fazit kann daher gezogen werden, dass ein Cutover die Königsdisziplin von IT-Projekten darstellt. Abschließend möchte ich alle ermutigen die vor dem Start eines Cutover-Projekts stehen, die Herausforderung anzunehmen. Das Gefühl nach vielen Monaten Planung den Cutover erfolgreich abgeschlossen zu haben, ist überwältigend und bleibt unvergesslich.

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